Artigo publicado originalmente na Página 22, em 25/05/2023
Por Roberto Silva Waack, Thais Ferraz, Vinicius Ahmar e Laryssa Kruger*
No ambiente da sociedade atual, marcado por volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (conhecido como o acrônimo “vuca”, em inglês), os fenômenos sobrepõem-se e se relacionam de forma interdependente e caótica, sendo, ao mesmo tempo, causa e consequência uns dos outros. Portanto, examinar os fenômenos de forma isolada e linear não traz a solução para os problemas sociais. Para enfrentá-los, é necessária uma abordagem mais integrada, que reconheça a sua natureza complexa e busque lidar com um cenário de racionalidade limitada, para o qual inexistem respostas diretas e objetivas.
A teoria dos wicked problems[1] surge como uma abordagem possível para a compreensão dessa realidade multifacetada. Traduzidos como perversos ou indomáveis, os wicked problems são complexos, ambíguos, contraditórios e mutáveis. Sem apresentar contornos delimitados, não podem ser definidos em sua totalidade, o que os torna difíceis de formular, medir e, claro, solucionar. Além disso, os atores que buscam lidar com eles vão encontrar barreiras: o processo de tomada de decisão esbarra na falta de uma avaliação completa da situação[2].
Os temas da sustentabilidade e da mudança climática são excelentes exemplos de wicked problems em um ambiente de racionalidade limitada. Nestes casos, a complexidade de um problema com alcance global requer esforços de diferentes atores em diferentes lugares, e cada solução aplicada altera o entendimento do problema, resultando em um novo contexto.
Mesmo quando a dimensão de um wicked problem é minimamente definida, as soluções adotadas para enfrentá-lo nunca são definitivas, pois também surgem durante o processo de ação. Cada tentativa de criar uma solução contribui para mudar a compreensão a respeito do problema, que se redefine à luz das alternativas que emergem, em um processo constante de transformações.
Diante da dificuldade de encontrar soluções definitivas para esses problemas, o que fazer? O mais adequado é buscar os caminhos que sejam os melhores possíveis no momento, a partir de um conjunto de convicções próprias ou da percepção de grupos. Como ninguém sozinho daria conta de equacionar essas questões, as saídas apontam para uma atuação em rede, objeto deste artigo.
É por meio da ação coletiva e sistêmica que se poderá lidar com a complexidade e avançar nas transformações sociais necessárias.
Governança e impacto coletivo: o caminho da colaboração
Essencial em situações nas quais a transformação da realidade não pode ser alcançada por meio da ação isolada, a colaboração surge como forma de reduzir as incertezas e potencializar as capacidades, aumentando as chances de cumprir os objetivos[3].
Fundamentado na colaboração (quando indivíduos ou organizações interagem a fim de estabelecer e implementar ações conjuntas e coordenadas em busca de objetivos comuns), está o conceito de impacto coletivo: para haver mudanças sociais em grande escala, é necessária a ampla coordenação intersetorial no lugar da ação individual de atores isolados.
Essa abordagem se contrapõe a uma prática amplamente utilizada, em que um conjunto de ferramentas e estratégias é idealizado internamente e incorporado por uma única organização, com a expectativa de que outros atores adotem o mesmo método e o repliquem, a fim de ampliar seu impacto.
Em vez disso, o que se propõe aqui é partir de uma agenda comum entre as várias organizações em rede, em torno da qual se definem os objetivos, as estratégias para alcançá-los e as métricas para aferir os resultados. Essas definições são integradas às atividades dos diferentes participantes de forma a maximizar o resultado. De forma contínua a todo o processo, a comunicação é encorajada para a construção de confiança mútua e um time é dedicado à coordenação e ao alinhamento do trabalho do grupo.
A expectativa é de que essas relações de colaboração contribuam para a resolução de conflitos de forma balanceada, combinando uma governança centralizada e uma descentralizada, baseada na própria comunidade e no conhecimento local. Isso permite estabelecer múltiplos centros de tomada de decisão semiautônomas, ampliar o ecossistema de organizações não governamentais como espaço potencial para discussão e resolução de problemas, e aumentar significativamente as arenas de participação social.
Dessa forma, busca-se uma abordagem sistêmica de impacto social, que se concentra nas relações entre as organizações e atores e no progresso em direção dos objetivos compartilhados, otimizando suas capacidades. Tal abordagem permite envolver mais organizações-chave e de alto desempenho para o progresso social, além de criar um novo conjunto de organizações aptas a coordenar os elementos necessários para o sucesso da ação coletiva.
Mas, para que essa nova abordagem dê resultado, são necessários processos que confirmem sua eficácia e, mais que isso, uma mudança fundamental na forma como os atores enxergam o seu papel, apoiando um processo de mudança social de longo prazo.
Como um desses atores, o Instituto Arapyaú decidiu sistematizar, por meio deste trabalho, o conhecimento sobre o tema, que foi construído ao longo de uma história voltada à mobilização da sociedade civil, filantropia, academia, setores público e privado. Prestes a completar 15 anos, a organização apostou no formato de unir diferentes atores, com objetivos compartilhados, em espaços não-hierárquicos, buscando na articulação de redes o caminho para lidar com as complexidades.
Este artigo vem conectar os conhecimentos teóricos, discutidos no ambiente acadêmico, aos práticos, adquiridos com base nas experiências do instituto em formação de redes. Algumas delas são Uma Concertação pela Amazônia, Coalizão Brasil Clima, Florestas e Agricultura, Rede de Ação Política pela Sustentabilidade (Raps), Agência de Desenvolvimento Regional Sul da Bahia e MapBiomas (leia mais sobre estes cases nos quadros). Além disso, este documento descreve estratégias de atuação e propõe formas de operacionalização, como será aprofundado a seguir.
Estratégias e práticas de atuação
Obter bons resultados na atuação em redes também depende da convergência de diferentes fluxos: o da política, o dos problemas e o das soluções. Combinar esses fluxos é o que se chama de aproveitar as janelas de oportunidade[4]: ocorrências escassas e de pequena duração em que a confluência de fatores permite inserir problemas na agenda e o desenvolvimento de ações com grande potencial de transformação, o que antes não era possível.
Janelas de oportunidade podem ser previsíveis, tais como eleições e mudanças de governo, pesquisas como o Censo e fóruns internacionais como as Conferências de Clima, que abrem a possibilidade de debates sobre questões estratégicas. Ou imprevisíveis, como a alteração do clima político nacional e acontecimentos e desastres que geram comoção da opinião pública.
Independentemente do tipo de janela, deve haver sempre uma grande mobilização a fim de aproveitar esses espaços abertos para pautar os problemas e colocar em prática as soluções defendidas. Uma vez perdida a oportunidade, será preciso aguardar um novo cenário propício surgir.
Para aproveitar essas janelas de oportunidade e fazer frente ao dinamismo dos ambientes de alta complexidade, os atores e organizações precisam desenvolver capacidades adaptativas e de inovação, isto é, capacidades dinâmicas[5].
Isso significa construir, configurar e reconfigurar competências, recursos e conexões, por meio do reconhecimento de diferentes recursos de valor, para transformá-los em vantagens competitivas. Dessa forma, as mudanças passam a fazer parte do repertório da organização, sendo capazes de se adaptar ao contexto, de gerenciar ameaças, de inovar e de promover transformações necessárias.
É preciso ainda que sejam capazes de realizar uma alocação rápida e estratégica de recursos e de sua comunicação, além de incorporar os aprendizados. A liderança deve pautar-se na resolução de conflitos, e a tomada de decisão deve ser ágil, preferencialmente com menos processos burocráticos centralizados. Tudo isso combinado a um sistema de recompensas alinhado com a capacidade de adaptação às mudanças.
A colaboração entre diferentes atores pode traduzir-se em espaços democráticos e transparentes na defesa de ideias e soluções. Além de uma arena participativa, arranjos de governança colaborativa podem abrir espaços de discussões de alto nível, capazes de gerar amadurecimento de agendas, qualificação do debate e produção de conhecimento – por exemplo, materiais e indicadores que criam caminhos para agendas positivas e narrativas de construção de ideias e consensos.
Tais espaços também são conhecidos como coalizões de defesa, em que há compartilhamento e fortalecimento de crenças dos seus membros sobre assuntos fundamentais a fim de que se transformem em políticas públicas[6].
Como em qualquer processo colaborativo, os membros, ao competirem na defesa de suas crenças e seus valores e métodos, naturalmente encontrarão discordâncias e divergências, que devem ser limitadas ao longo do processo e não podem estar relacionadas a aspectos fundamentais individuais, para garantir o progresso da coalizão.
Exceto no caso de coalizões de conveniência e baseadas em interesses de curto prazo, o olhar para os interesses e objetivos comuns é capaz de promover um maior nível de tolerância entre os participantes, mesmo quando há discordância quanto aos possíveis meios para atingir resultados. As redes constituem justamente uma das formas de se atuar de maneira colaborativa.
Abordagem da paisagem
Para lidar de forma ampla com a complexidade e colaboração, emerge a abordagem da paisagem, que apresenta maneiras de atenuar a racionalidade limitada. Desenvolvida na década de 1950 por Herbert Alexander Simon, a teoria da racionalidade diz que o processo cognitivo humano é limitado e, por isso, incapaz de tomar decisões perfeitas, ótimas. Ou seja, para evitar resultados sub-ótimos é preciso ultrapassar a racionalidade, acrescentar sensibilidade e trazer desejos e sonhos para conversar com os aspectos técnicos e científicos. É nesse sentido que a abordagem da paisagem se integra[7].
Trata-se de uma abordagem capaz de lidar com as dicotomias entre o técnico e o sensível, entre o natural e o social; o rural e o urbano, o passado, o presente e o futuro. A paisagem é definida como uma imagem construída por um observador de uma porção de espaço. Enxergar o mundo por meio das paisagens significa enxergar tanto os elementos que ali estão, visíveis, quanto a relação entre eles e a relação deles com os observadores. A formação de um painel multivariado de sujeitos que trazem diferentes informações sobre um mesmo espaço, de acordo com a relação que cada um tem com esse espaço e de suas respectivas histórias de vida e experiências, é uma maneira de suplantar os limites da racionalidade.
Formação de redes
Mas o que são redes? São estruturas caracterizadas por atores interdependentes, envolvidos na criação de políticas públicas ou entrega de serviços e que atuam em problemas complexos que normalmente atravessam fronteiras intersetoriais[8]. Por não serem hierárquicas, permitem maior representatividade e diversidade de ideias e pontos de vista. Podem ser classificadas de diversas formas.
Aqui propomos uma separação em quatro tipos diferentes de acordo com sua atuação e seus objetivos: redes de representação temática, de representação territorial, de colaboração territorial e de produção de conhecimento.
A decisão estratégica de participar de uma rede pode conter riscos e impõe custos aos participantes: os membros podem não abraçar a ideia de entregar sua autonomia, ficar relutantes em priorizar os objetivos da rede em detrimento a seus próprios e ver a colaboração como mais arriscado ou mais custoso do que atuar individualmente[9].
Como a cooperação e coordenação dos objetivos e interesses não ocorre por conta própria, é necessário dirigir as interações dentro da rede. Há, portanto, uma tentativa deliberada de governar os processos e de definir uma estratégia da rede, decorrente dos objetivos a que se propõe. Acordos sobre processos, conexão, exploração e arranjo são vistos como estratégias de uma rede[10].
A partir do conhecimento prático obtido ao longo de entrevistas e de um workshop envolvido neste trabalho (leia mais sobre a metodologia ao fim deste artigo), foi possível destacar alguns fatores que impactam a estratégia da rede e, portanto, o alcance de seus objetivos.
Um deles é a sua finalidade, ou seja, a definição dos objetivos da rede, sejam internos, como estruturação, engajamento e formação, sejam externos, como resultados e impactos à sociedade. Dos objetivos da rede derivam suas estratégias e os modos de operação.
Outro fator é o tamanho da rede, que indica o número de atores e de nódulos entre os atores envolvidos[11]. O tamanho impacta a forma como a rede deve ser gerenciada e influencia a sua habilidade de atingir objetivos. Outras escolhas estratégicas da rede são a sua formalidade ou informalidade, seu posicionamento político ou neutralidade e a prática ou não de advocacy.
Diferentes estágios de desenvolvimento
A efetividade de uma rede pode ser aprimorada a partir de seu comprometimento em refletir sobre si mesma e manter processos contínuos de monitoramento e avaliação. Para além de atingir de metas específicas, é essencial que a performance reflita a compreensão do desenvolvimento da rede enquanto time[12].
Para isso, partimos do modelo de Tuckman (1965), segundo o qual na medida em que uma equipe desenvolve maturidade e habilidades, relacionamentos se estabelecem e o estilo de liderança se altera para um tipo mais colaborativo ou compartilhado. O modelo de Tuckman, muito referenciado ao longo dos anos, criou o ponto de partida para o diálogo entre a academia e a prática[13].
A partir dos conceitos previamente discutidos, desenvolvemos um modelo para avaliação e acompanhamento baseado na maturidade de uma rede. Assim como o de Tuckman, este modelo se propõe a apoiar o desenvolvimento da rede, ajudando a gestão a entender o processo de amadurecimento e as variáveis envolvidas no processo. A percepção acerca do estágio em que a rede se encontra permite à gestão estratégica obter maior entendimento sobre quais obstáculos atrapalham alcançar objetivos e quais são as saídas para superá-los.
Uma ressalva: estudos recentes reconhecem a complexidade da dinâmica de grupos nos dias atuais e sua decorrente dificuldade em representá-la em um modelo simples, especialmente quando há literatura disponível acerca de temas mais profundos ou mais amplos que o modelo se propõe. Contudo, a utilidade do modelo em fornecer um ponto de partida simples e acessível para o diálogo sobre dinâmicas de grupo continua válida[14].
Os estágios de desenvolvimento que propomos são: Formação (forming), Tormenta (storming), Normatização (norming), Desempenho e Desempenho Participativo (performing).
No estágio inicial, de Formação, os participantes têm atuações independentes e diversas, mas com pautas em comum. Ainda não há clareza a respeito da finalidade da rede, nem dos resultados individuais e gerais que se pode alcançar. Questões polêmicas e conflitos são evitados. Nesta etapa, o principal objetivo é garantir o engajamento de membros.
Em seguida, na etapa da Tormenta, o propósito e a definição de valores básicos começam a se consolidar entre atores que competem entre si ou têm posições antagônicas. Questões polêmicas aparecem, mas são enfrentadas pelo grupo. Por isso, este estágio é marcado por conflitos e confrontos por poder e liderança. Há pouco ou nenhum consenso, e certa impressão de que não está havendo progresso. Ainda há confusão sobre o papel dos membros, e as atividades da rede competem com as desenvolvidas individualmente pelos membros. A perda de interesse de alguns participantes é naturalmente esperada.
Com o avanço para a etapa seguinte, de Normatização, o propósito da rede é compartilhado entre os membros e sua finalidade torna-se explícita, assim como o conjunto de crenças e valores irrevogáveis que norteiam sua atuação. O processo de escuta é aberto e os membros compreendem seu papel para gerar colaboração. Decisões são acordadas e há uma busca por soluções consensuais e resolução de conflitos, a fim de não gerar rachaduras ou rupturas na rede. A rede tem capacidades para desenvolver suas atividades e definir os resultados esperados.
Com finalidade e resultados explicitados, a rede que se encontra no estágio do Desempenho compartilha sua identidade e mostra confiança mútua entre membros. Há processos de construção conjunta e de repactuação a partir dos aprendizados gerados, sem necessidade de consensos para tomada de decisão, uma vez que promove o engajamento e a participação. Os processos decisórios são coletivos, ainda que centralizados em espaços de participação representativa. A rede possui estrutura de gestão dinâmica e flexível, aproveitando as janelas de oportunidades com mobilização contínua e capacidade de auxiliar os membros a alcançarem seus resultados individuais e gerais. Há preocupação em acompanhar os resultados, monitorando e buscando avaliar ações.
Ao atingir a fase mais madura, de Desempenho Participativo, a rede mantém as características do estágio anterior, mas a tomada de decisão é descentralizada em espaços participativos. A rede gera aprendizados que levam a novos potenciais. Organizações atuam de forma conjunta em objetivos compartilhados a fim de potencializar parcerias, inclusive com capacidade de formar novas redes.
Como avaliar resultados
A efetividade de uma rede caracteriza-se pelo efeitos produzidos pela colaboração e normalmente é definida pelos resultados, impactos e benefícios gerados, levando ao aumento de eficiência e de legitimidade, satisfação de clientes e beneficiários, redução de custos[15], entre outros elementos – quando comparado ao que seria atingido por organizações em suas atuações individuais.
A verificação de resultados de uma rede será analisada aqui em termos de impactos e benefícios gerados. Apesar de esses arranjos já serem estabelecidos como alternativa de gestão, ainda existe um debate sobre a melhor forma de identificar a geração de valor. Este debate ocorre pois, dada a grande quantidade de stakeholders e suas diferentes perspectivas, a avaliação da efetividade destes regimes é tão complexa quanto os problemas que eles se propõem a resolver[16].
Uma série de dimensões permite avaliar o grau de maturidade de iniciativas, considerando o ambiente de complexidade em que estão inseridas. No quadro a seguir consideramos: densidade, centralidade, confiança e identidade, coesão, estabilidade e consistência, colaboração e adaptabilidade.
Sinais para medir o grau de maturidade das redes
Densidade: é definido como o grau de conectividade dentro da rede. Quanto maior a densidade, mais os membros estão conectados uns aos outros. Uma densidade alta garante que não existam lacunas na rede que possam levar a falhas críticas na comunicação, troca de informação e nos processos de negociação[17].
Centralidade: é entendida como extensão, qualidade e relevância das conexões da rede, incluindo atores centrais e periféricos. Atores que possuem maior número de conexões contam com maior amplitude de caminhos e recursos alternativos para atingir objetivos, com relativa vantagem em relação aos atores menos conectados[18]. Atores centrais ao funcionamento da rede e na obtenção de resultados devem ser mais ativos no sentido de ter mais ligações com outros atores na rede[19].
Confiança e Identidade Comum: as relações de confiança fomentam um sentimento e uma expectativa nos membros para que não se comportem de maneira oportunista, e sim com reciprocidade, obrigação moral, empatia, identidade comum e aceitação de influência mútua[20]. Somadas à mutualidade e à identidade comum, as relações de confiança permitem às redes coordenar o comportamento de seus membros, ainda que informalmente[21].
Coesão: diz respeito à unidade lógica da coerência do pensamento em relação à finalidade da rede para os membros internos ou para atores externos. De forma prática, as redes capazes de diminuir os custos de transação no processo de colaboração conseguem melhorar a coesão da rede.
Estabilidade e Consistência: mudanças profundas demandam tempo, um fator-chave para permitir maior amadurecimento, fazendo com que o grupo e suas ações tenham mais estabilidade e consistência. Uma rede mais longeva tem mais tempo para desenvolver sua cultura organizacional e, com isso, maior capacidade de produção e compartilhamento de conhecimento e melhores práticas para seus membros e para a sociedade, de forma a produzir melhores resultados na ponta[22]. Esta dimensão engloba características relacionadas à estabilidade da rede, como sua longevidade, e características relacionadas a sua consistência, como a assiduidade de seus membros, a previsibilidade das ações e sua decorrente credibilidade.
Colaboração: vista como o trabalho conjunto desenvolvido pelos membros que permite sinergias e a possibilidade de ampliar os resultados produzidos, a colaboração é um dos fatores-chave para o funcionamento efetivo das redes. Investir nas relações internas deve ser prioridade para os membros, pois a busca pela cooperação tende a otimizar ações e resultados, além de aumentar a capacidade de lidar e corrigir certas relações complexas e problemáticas[23]. No curto prazo, o olhar para a qualidade da colaboração e a resolução de conflitos pode ser uma das medidas de avanço da rede.
Adaptabilidade: em ambientes complexos, as redes necessitam da capacidade de se ajustar e se adaptar aos diferentes contextos e situações em que possam se encontrar, de forma a evitar desgastes e aproveitar as oportunidades que possam surgir.
Esses sinais de maturidade podem ser mais ou menos relevantes para cada rede e o estágio de desenvolvimento em que se encontra. A confiança e identidade mútua, por exemplo, embora sejam críticas para a coordenação dos membros[24], podem ser mais relevantes durante o processo de formação de uma rede, antes de existirem processos definidos e estabelecidos. Da mesma forma, a relevância de cada sinal pode ser diferente para redes com estratégias e finalidades distintas.
O papel da liderança
Para uma boa governança, a rede demanda uma liderança que promova avanços nos interesses compartilhados pelo grupo. Mesmo que organizações e participantes comunguem objetivos e estejam alinhados aos objetivos desejados pela rede, é central uma liderança com trajetória individual relevante, com conhecimento e posicionamento próprios, ao mesmo em que considera as características dasa organização onde atua. Ou seja, seu papel como indivíduo é tão relevante quanto as organizações que esse líder representa.[25]. Também cabe à liderança estabelecer um ambiente de facilitação, resolução colaborativa de problemas e conflitos, customização local, aprendizado mútuo e ação conjunta[26].
Assim como os sinais de maturidade, os papéis da liderança das redes são fluidos e se alteram com o passar do tempo. As principais formas são três: a liderança colaborativa, em que os membros dividem funções de liderança em diferentes momentos; a liderança distributiva, em que os processos da rede fornecem oportunidades para que membros atuem de maneira proativa em prol da rede; e a liderança institucional (em inglês, architectural leadership), em que a estrutura da rede é projetada para permitir que os devidos processos ocorram.
Para que a rede atinja seus objetivos, todos os tipos de liderança se mostram necessários[27]. Assim, o modelo de análise proposto pode, ao ajudar a identificar o estágio de amadurecimento da rede e suas características, permitir que a gestão da rede aplique a devida forma de liderança de que a rede e seus membros mais necessitam.
A importância do monitoramento
Apesar de ferramentas de monitoramento serem cada vez mais difundidas e reconhecidas como essenciais, os processos de monitoramento de resultado[28] ainda são bem menos frequentes.
Parte desse cenário se deve à complexidade de acompanhar resultados, seja pela dificuldade em obter dados necessários no nível de desagregação pertinente, seja pela dificuldade de identificar o quanto da mudança alcançada se deve diretamente às atividades desenvolvidas.
Mesmo organizações e governos que se preocupam com o acompanhamento de projetos, ações ou políticas frequentemente utilizam apenas indicadores de processo. Importante ponto de partida para o processo de monitoramento, indicadores de processo têm como foco acompanhar a realização de atividades previstas, como a realização de um evento formativo ou o número de beneficiários atendidos por um projeto de microcrédito solidário.
Já os indicadores de resultado, por sua vez, visam acompanhar os resultados das atividades para o público-alvo em questão, bem como as mudanças socioambientais e de governança fruto da atuação do projeto, organização ou política.
Por isso, é essencial pensar em desenhos e ferramentas de monitoramento capazes de incorporar especificidades e complexidades inerentes ao desafio da atuação em rede, unindo modelos quantitativos aos qualitativos, que ajudam a compreender dinâmicas complexas e sinalizar mudanças nas relações de confiança, diálogo e colaboração entre os atores.
Este artigo representou um esforço nesse sentido, propondo uma forma de monitoramento adaptada ao contexto, com foco na própria estrutura de governança e nos estágios de amadurecimento da rede. A finalidade é fortalecer o próprio arranjo de governança da rede, alimentando a melhora dos processos e estratégias associadas, e incorporando aprendizados que levam à boas práticas. A intenção deste trabalho não é, necessariamente, criar uma teoria única e abrangente. Antes disso, o foco está em provocar a discussão da temática a fim de estimular atores à reflexão e promover o debate colaborativo, aspecto essencial para garantir o desenvolvimento dessa forma de atuação.
A seguir, exemplos práticos de redes transformadoras:
Uma Concertação pela Amazônia
Por meio do acolhimento de visões e de uma abordagem integrada, a iniciativa almeja uma mudança estrutural de longo prazo para a região, considerando a sua importância geopolítica, a coexistência de diferentes Amazônias, as diversas visões que existem sobre elas e a complexidade local. Para isso, busca desfragmentar e “desprojetizar” a agenda de desenvolvimento, agregar conhecimento e preencher lacunas, exercendo advocacy por meio da qualificação do debate
A rede Uma Concertação pela Amazônia existe para proporcionar um espaço em que as diferentes iniciativas e interesses em torno dessa temática se encontram, trocam conhecimento e geram proposições. É formada por mais de 500 pessoas, instituições e empresas que buscam soluções para a conservação e o desenvolvimento sustentável das diversas Amazônias (a Concertação considera quatro principais situações).
Esse espaço é concretizado por meio de diálogos em que os integrantes, muitas vezes com visões díspares, compartilham informações e processos sobre 16 grandes vetores identificados como aqueles que levarão ao amadurecimento da discussão sobre o desenvolvimento da Amazônia. Os vetores estão representados pela figura de uma espiral de conhecimento, indicando um contínuo e inesgotável processo de aprofundamento nas discussões.
Alguns desses vetores levaram à criação de uma série de grupos de trabalhos, entre os quais aqueles voltados a discutir a questão fundiária, a educação, a cultura e a bioeconomia. Os grupos são criados a partir de demandas conjunturais (temas “quentes” ou de alta complexidade), em geral de uma maneira orgânica, com base em iniciativas abertas, não previamente programadas.
A Concertação conta com cerca de uma dezena de grupos temáticos, mas o pano de fundo que deu origem à Concertação é um só: o entendimento de que a Amazônia, para além de toda sua relevância local e nacional, transformou-se em um tema central do ponto de vista geopolítico.
Uma de suas integrantes, a ex-ministra do Meio Ambiente, Izabella Teixeira, costuma dizer que a Amazônia põe o Brasil no mundo, ou tira o Brasil do mundo. Tira, por exemplo, quando se deixa de enfrentar dramas como o do desmatamento, da vulnerabilidade dos povos indígenas e do crime ambiental organizado. São questões como essas que moveram o desejo de muitas pessoas de tratar da Amazônia de uma forma coletiva, levando à criação da iniciativa em 2020.
O único requisito para participar desse grande fórum é demonstrar interesse pela Amazônia, o que faz da Concertação um hub capaz de acolher as mais diferentes visões, sem necessariamente buscar uma convergência total. Essa característica abre espaço para uma pluralidade de opiniões sobre uma discussão que, por si só, em se tratando de Amazônia, já é bastante fragmentada.
Diante disso, a Concertação tem como objetivos a desfragmentação e a “desprojetização”, em prol de uma visão mais integrada que dê conta de abarcar a teia complexa que é a Amazônia, caracterizada por interdependências. Mas isso sem deixar de preencher algumas lacunas de conhecimento, como o papel dos militares ou das religiões, normalmente pouco explorados em debates da sociedade sobre a região.
Mais do que reunir conhecimento, agregando as principais produções relativas à Amazônia por meio de estudos, dados e links, a Concertação tem por objetivo propor um quadro de desenvolvimento para a Amazônia. Embora tenha esta finalidade explícita, as propostas neste momento se encontram em desenvolvimento.
Um primeiro passo foi materializado na publicação “Uma Agenda pelo Desenvolvimento da Amazônia”, que inclusive foi levada para a 26ª Conferência das Partes sobre Mudança do Clima (COP26), em Glasgow, em 2021. Tal documento em seguida se desdobrou no relatório “100 primeiros dias de governo: propostas para uma agenda integradas das Amazônias”, que apresentou uma série de propostas de ação para os novos governos eleitos em 2022, elaborada com base na escuta de diversos atores da sociedade. Relatórios como este são produzidos como parte de uma agenda estruturante para a região, com a expectativa de que parte delas seja incorporada como medidas de alto simbolismo político pelos novos governantes.
Pilares
O principal pilar da Concertação é a promoção de uma agenda de desenvolvimento para a região. O termo desenvolvimento, entretanto, está longe de ser entendido como é tradicionalmente pelos chamados países desenvolvidos, do Hemisfério Norte. Busca-se um modelo de desenvolvimento capaz de se assentar, de maneira muito mais equilibrada, no valor do capital natural e humano, na busca de equações político-econômicas que propiciem bem-estar para a população local, com condições sanitárias, educacionais, de segurança e infraestrutura equivalentes aos melhores índices do País e, ao mesmo tempo, garantam a conservação do patrimônio natural da região.
A Concertação acredita que esses novos modelos de desenvolvimento precisam reconhecer a importância dos povos originais em suas mais diversas dimensões: a cultura, a relação com a preservação ambiental, o contexto histórico e seu papel político. A Concertação investe na crença do potencial do Brasil como país megadiverso ambiental e culturalmente, na proposição desses novos modelos de desenvolvimento. Aproveitando a oportunidade que o novo contexto geopolítico traz (clima, segurança alimentar, transição energética, biodiversidade, redução das desigualdades), o Brasil e a Amazônia poderão ser novos paradigmas para esses modelos, valorizando o protagonismo do chamado Global South, no novo contexto socioeconômico mundial.
Entre as bases que sustentam a ação da Concertação está a necessidade de garantir a mais ampla participação de atores – muito particularmente do setor privado, que precisa ter uma voz mais presente no desenho de uma estratégia para a Amazônia. Trata-se de um ator-chave, por ser o que mais investe, o que mais transforma e o que mais interfere na vida da Amazônia, mas participa relativamente pouco da discussão sobre desenvolvimento.
Outro pilar são os modelos de governança da Amazônia. É preciso entender como esta é governada, gerenciada, quais são os papéis das comunidades, dos municípios, dos estados e da Federação, além do seu papel internacional. Como a governança nessas variadas instâncias pode ser mais harmônica e funcional? Como aprimorar lacunas e sobreposições de responsabilidades?
O campo das instituições, ou seja, como as regras do jogo são estabelecidas, constitui mais um pilar. O tema central no campo das instituições são as políticas públicas nas várias esferas de poder. O binômio governança-ambiente institucional trata, por exemplo, de como alavancar sinergias entre a União e estados e entre estes, incluindo o fluxo orçamentário, o campo fiscal-tributário, as regras de ordenamento territorial e fundiário, ações de comando e controle e políticas públicas setoriais como segurança, saúde e educação? Como otimizar infraestrutura e investimentos em pesquisa e desenvolvimento? Como interagir e influenciar políticas internacionais, a exemplo de carbono e biodiversidade?
Não menos importante é a frente da cultura, cuja ênfase diferencia profundamente a Concertação em relação a outras redes. Há uma compreensão de que, dada a abordagem de paisagens e a teoria da racionalidade limitada, ações meramente no âmbito técnico, científico e político, sem o componente sensível e emocional, são necessárias, mas insuficientes. A cultura é um eixo transversal e, portanto, integrador para a agenda.
A governança da Concertação
Os estágios no desenvolvimento de redes – forming, storming, norming, performing – não são estanques. Além de a transição geralmente ser gradual, uma mesma rede pode apresentar diferentes estágios simultaneamente.
No caso da Concertação, a rede se encontra predominantemente em uma transição entre forming e storming, embora já tenha dado pontuais contribuições em norming (ao ter propostas aceitas pelo novo governo eleito nos primeiros 100 dias). O próprio processo de construção do relatório dos 100 dias foi uma manifestação de storming, construído a partir do embate de visões diferentes. Ainda há questões críticas nesta fase, como discutir o papel dos povos indígenas na economia e distribuição de benefícios do mercado de carbono. Isso exemplifica como são fluidas as fronteiras entre os estágios.
Mesmo a etapa de forming não está totalmente concluída, uma vez que a rede sente a necessidade de atrair mais participantes do setor privado e também das populações locais. Ao mesmo tempo, a Concertação trabalha com a expectativa de atingir o norming, que é atuar de forma protagonista na proposição de um plano estratégico para a Amazônia, a chamada agenda integrada.
A partir disso, é possível sonhar com performing, que indica mudanças importantes e estruturais – justamente em contraposição ao projetismo que a rede questiona. A Concertação almeja uma mudança estrutural de longo prazo, de Estado, para a Amazônia.
Uma peça-chave nessa governança é a atuação das secretarias executivas e dos facilitadores, responsáveis por dar ritmo, disciplina e concretude aos processos, fazendo frente a um ambiente marcado por volatilidade, incertezas, complexidade e ambiguidades (Vuca, na sigla em inglês).
O papel das secretarias executivas, assim como descrito no caso da Coalizão (ver abaixo), é central na administração da rotina do movimento, com especial esforço na organização das reuniões plenárias, nos webinars, na organização do hub de conhecimento, na animação e suporte aos grupos de trabalho, na organização da agenda do núcleo de governança (com foco na diversidade e representatividade setorial e regional) e, muito especialmente, na comunicação com a sociedade.
Advocacy
Como já mencionado, a Concertação, diferentemente da Coalizão, não busca consenso, nem consentimento, considerando que a única condição para participar da rede é expressar interesse genuíno pela região. Esta é uma diferença importante especialmente no campo do advocacy. A Concertação busca essencialmente qualificar o debate, com a expectativa de que a evolução das políticas públicas que afetam a região seja mais bem compreendida e elaborada por aqueles atores que exercem advocacy diretamente no Parlamento da União, dos estados e dos municípios.
De modo geral, a Concertação busca qualificar o debate político e as ações estruturantes para a Amazônia sem necessariamente se posicionar como movimento. É do respeito pela diversidade e das múltiplas cores das Amazônias, da permanente abertura para exposições de ideias e diálogo, que esta rede espera contribuir para políticas públicas mais eficazes em busca de um novo modelo de desenvolvimento, mais equilibrado social e ambientalmente.
Coalizão Brasil Clima, Florestas e Agricultura
Com ação cirúrgica voltada à implementação de políticas públicas sobre uso da terra e clima, a Coalizão lida diariamente com o conflito entre visões divergentes de seus integrantes, vivenciando processos contínuos de storming e norming. O que dá liga ao conjunto é seu robusto forming, com adesão dos diferentes atores a princípios comuns e visão pragmática dos resultados.
Tendo contornos bem definidos em seus princípios e forma de atuação, a rede Coalizão Brasil Clima, Florestas e Agricultura possui como objetivo central influenciar o debate público e oferecer apoio técnico à elaboração de políticas públicas voltadas para o uso harmônico, inclusivo e sustentável da terra no Brasil, alinhadas com as demandas da emergência climática. A rede se define como um movimento composto por mais de 300 representantes do setor privado, setor financeiro, academia e sociedade civil, em prol da liderança do Brasil em uma nova economia de baixo carbono, competitiva, responsável e inclusiva.
Isso se realiza a partir de uma convergência entre atores com visões e posições distintas e muitas vezes divergentes, por exemplo, entre ambientalistas e produtores rurais. A Coalizão é capaz de colocar à mesma mesa polos opostos dispostos a discutir temas que são comuns – por exemplo a questão de clima, que juntou, na sua criação, a Sociedade Rural Brasileira e o Greenpeace.
O que dá liga a esse caldo heterogêneo é a união em torno de um documento-base. Para fazer parte da Coalizão, é preciso antes aderir a uma série de princípios de boas práticas de uso do solo e de compromissos climáticos.
O documento-base traz 17 propostas concretas para a agenda brasileira de mudança climática, envolvendo o fim do desmatamento e da exploração ilegal de madeira, o incentivo à agricultura de baixo carbono, a recuperação de áreas degradadas, o ordenamento fundiário e a proteção social de comunidades, além do estímulo à produção competitiva e sustentável de alimentos, produtos florestais e bioenergia.
Tendo a sua composição bem definida já no primeiro estágio de desenvolvimento – forming –, o modelo de governança dessa rede trafega predominantemente entre os estágios de storming e norming. Isso porque o cotidiano da Coalizão é feito de discussões e embates até resultarem em consensos ou consentimentos. Em seguida, são elaborados posicionamentos objetivos a respeito de políticas públicas. A busca de consentimento significa que se pode não concordar com um ponto, mas se aceita que a rede atue em sua defesa.
Os princípios e posicionamentos da Coalizão são cotidianamente traduzidos em uma inserção política, ou seja, resultam em uma forte incidência de advocacy junto aos legisladores e ao Poder Executivo. Além disso, a Coalizão tem forte atuação na mídia, onde busca levar suas posições para a sociedade como um todo. Com frequência, opina sobre processos em gestação ou em trâmite no Parlamento brasileiro.
A característica de atuar junto aos tomadores de decisão está na gênese da Coalizão, criada em 2015 para apoiar a presença do Brasil na COP 21, quando foi firmado o Acordo de Paris, um divisor de águas na agenda global do clima. A Coalizão teve um papel fundamental no desenho da NDC brasileira, ou seja, a contribuição à agenda climática com a qual o País se comprometeu, por meio de metas nacionais de redução de emissões.
Até o momento, a Coalizão firmou mais de 90 posicionamentos e 25 estudos ou relatórios, com destaque para a “Visão 2030-2050: O Futuro das Florestas e da Agricultura no Brasil” e para “Propostas da Coalizão Brasil aos candidatos às eleições de 2022”, divulgado em junho de 2022. O texto sintetiza 15 propostas a serem aplicadas em diferentes momentos do mandato e divididas em três eixos: combate ao desmatamento e à perda de recursos naturais, produção de alimentos e combate à fome e geração de emprego e renda. Cinco delas foram incorporadas e assinadas pelo governo federal.
Para fundamentar as propostas aos candidatos, a Coalizão também lançou a nota técnica “O Brasil que vem: propostas para a agenda agroambiental do país a partir de agora”, publicada em novembro de 2022, cuja elaboração envolveu membros da Coalizão e mais de 70 organizações, com consultoria política da Pulso Público. Sua comunicação obteve alcance de quase 10 milhões de pessoas. A nota técnica foi lançada durante a COP 27, em Sharm El-Sheik, no Egito.
A governança da Coalizão
O modelo de governança desta rede se assenta em um núcleo central, com cerca de 20 integrantes representando a sua diversidade, focado em decisões de cunho político. Este núcleo conta como suporte de outro grupo, de cunho mais técnico. A Coalizão ainda possui um dinâmico conjunto de forças-tarefas, voltadas para dar a devida profundidade técnico-política às decisões do movimento. Há uma contínua atenção ao valor das diversidades e à renovação permanente dos integrantes deste complexo sistema de governança.
Por reunir tantas visões diferentes e mesmo assim produzir consensos, consentimentos e ação conjunta de advocacy, o exercício de governança na Coalizão é muito sofisticado. Exige um grau de maturidade que, por sua vez, resulta de algo bem importante no processo de formação de rede: o estabelecimento da confiança.
Curiosamente, para se chegar a uma relação de confiança, um processo de fundamental importância é o respeito à desconfiança. Como os integrantes são muito diversos em suas causas, origens, dimensões, foco e caráter institucional (empresas, ONGs, academias, indivíduos), é importante que a desconfiança seja vista de forma natural e não como algo necessariamente ruim. Aceitar a desconfiança, naturalmente, é uma maneira madura e segura para a progressiva construção da confiança.
Essa confiança foi sendo nutrida a partir de desafios comuns, como a necessidade de a sociedade brasileira se posicionar para a COP 21, de Paris. O tema do clima começou a exercer pressão no País depois de um grande conflito que a sociedade viveu: a discussão sobre o Código Florestal, relacionado ao uso da terra e com grande implicação em clima.
O Brasil sofreu forte polarização durante o debate do Novo Código Florestal, aprovado em 2012, mas não totalmente pacificado. Com a aproximação da COP, havia a vontade desses polos, que tanto tinham entrado em conflito, de chegar a um termo convergente na Conferência. Não era desejável a ninguém manter o ambiente de desentendimentos na arena global. Chegou-se à conclusão de que era preciso dialogar. Até porque a questão climática teria implicações para todos, de grandes players empresariais aos produtores rurais, passando pela sociedade civil, e medidas práticas tinham de ser adotadas.
Com isso, a Coalizão foi pressionada a rapidamente sair do forming, entrar no storming, produzir o norming – no caso, possibilitar que o Brasil levasse uma NDC para a COP – e atingir o performing, que na Coalizão significa atuar na mudança do ambiente legislativo. A partir dessa experiência, a Coalizão tem obtido resultados relevantes no ciclo de forming / norming / storming / performing.
Trata-se de um ciclo longe de ser encerrado – ao contrário, ele se retroalimenta, porque crises e novas demandas emergem continuamente. A agenda do clima, por exemplo, tem se expandido ao incluir elementos como biodiversidade e inclusão social, o que revitaliza as pautas. Além de novos temas, há uma dinâmica de novos atores aparecendo, mantendo uma saudável e permanente renovação do forming.
A importância dos facilitadores e do secretariado
Além de um núcleo e de grupos reunidos em forças-tarefa, integradas por especialistas que produzem conhecimento, há um elemento fundamental na governança da Coalizão: o trabalho dos facilitadores. Com perfil de conciliação, negociação e mediação, os facilitadores são essenciais no especialmente na fase de storming, na qual se lida com o conflito – que é natural do processo, mas não pode se transformar em confronto.
A tradução em norming passa por lidar com o conflito, produzindo resultados a partir da diversidade e divergência de opiniões. Por isso, o caso da Coalizão é um dos mais emblemáticos no que se refere ao papel e à relevância dos facilitadores de redes.
A partir do seu terceiro ano, a Coalizão optou por ter sempre uma dupla de facilitadores: um com perfil da sociedade civil e outro do setor privado. Os facilitadores têm mandato de dois anos, sempre intercalando as trocas, ou seja, a cada ano, um novo facilitador é indicado. O processo de nomeação é conduzido por um grupo que define critérios com base no contexto político-institucional, em seguida analisa uma lista longa de candidatos e depois processa a escolha.
A condução da rotina administrativa é chave para um movimento dessa dimensão. O papel do secretariado é central na condução da gestão de questões como obtenção de recursos financeiros, agendamento de reuniões, apoio às diferentes instâncias de governança e comunicação. Trata-se de um bom exemplo da necessidade de bons administradores, capacitados em gestão de redes, para a condução de agendas com imensa volatilidade, ambiguidades e incertezas.
Rede de Ação Pública pela Sustentabilidade
Rede que há 11 anos engaja e forma a classe política interligando assuntos candentes da sociedade – sustentabilidade e democracia –, a Raps vê a questão climática como catalisadora das suas ações de advocacy ao longo dos próximos anos.
Três pontos fazem da Rede de Ação Política pela Sustentabilidade (Raps) uma iniciativa inovadora. O primeiro, preparar pessoas para a política sem ser um partido. O segundo, fortalecer o campo da sociedade civil, entendendo desde o início que democracia e sustentabilidade são dois componentes fundamentais que deveriam ser compromisso de todos os partidos. E o terceiro, ao visualizar já em 2012, ano de sua criação, a crise de liderança política que se avizinhava, além de antever que a chave para a transformação do Brasil seria a política. Dificilmente a sociedade teria um país melhor sem que houvesse políticas melhores.
Desde o início das operações, em 2013, cerca de 2 mil pessoas já foram selecionadas para fazer parte da Raps. De 2019 em diante, a Raps deixou se concentrar na preparação de pessoas para entrar na política e passou a atuar também na missão de preparar os políticos já eleitos. Nos próximos quatro anos, a Raps pretende fortalecer a relação com o Congresso Nacional, e por isso está empenhada em selecionar exclusivamente membros do Congresso para fazer parte da sua rede.
A permanência dos membros na Rede Raps depende de uma participação ativa, o que torna seu processo de formação sempre muito dinâmico. Existe um acompanhamento anual do engajamento de todos os membros, e quem não manifesta o interesse em permanecer engajado é desligado. Outro motivo para desligamento é ferir princípios e valores da instituição, o que é avaliado por um Conselho de Ética independente. Em 2022, cinco deputados federais foram desligados por questão ética. Esse órgão, que não responde à Diretoria Executiva e nem ao Conselho Diretor, pode ser acionado pela rede de maneira autônoma.
O Conselho Diretor, principal órgão de decisão, passou recentemente por uma revisão dos conselheiros, com vistas a obter diversidade em sua composição, garantindo a presença de 1/3 de negros, 1/3 de mulheres, e 1/3 de pessoas abaixo de 55 anos. A estrutura de governança, portanto, é formada por uma Diretoria Executiva e três conselhos – Diretor, de Ética e Fiscal.
Estágios de maturidade
O primeiro estágio de uma rede – o forming – materializou-se, no caso da Raps, quando um grupo de líderes viu a necessidade de criar uma rede apartidária que pudesse focar na formação, na capacitação de pessoas interessadas em participar do mundo político com base em valores como sustentabilidade e democracia.
Esse grupo rapidamente constituiu um núcleo de governança que logo em seguida produziu os elementos de norming – por exemplo, o Estatuto e as regras para participação na rede. Isso não quer dizer que o processo de forming esteja encerrado; ao contrário, ele é permanente. Sempre há novos eleitos, novas lideranças, grupos que saem e grupos que entram. Diferentemente de uma rede como Uma Concertação pela Amazônia e Coalizão Brasil Clima, Florestas e Agricultura, o membro que não estiver permanentemente engajado é desligado.
Há revisões constantes a esse processo de norming, o que gera um processo interno de storming. Por exemplo, há discussões como: “Eu testei isso daqui, está rígido demais, deixa eu voltar, deixa eu ajustar”. Essa capacidade de leitura de contexto e de adaptação a mudanças mantém a organização viva e conectada a um ambiente de muita “fervura” que é o mundo político.
A Raps entende que já atingiu algumas vezes o estágio de performing. Primeiramente, ao ocupar um espaço que 10 anos atrás não era da sociedade civil, fazendo um trabalho de qualificação de pessoas para a política sob uma perspectiva apartidária. Em segundo lugar, por ter dado uma contribuição para o processo político e democrático, renovando nas pessoas a esperança na política. E, em terceiro, por ter atuado como pioneira, abrindo caminhos para movimentos que vieram em seguida, como Renova BR e Vote Nelas, e influenciando o ecossistema do Terceiro Setor – ou seja, gerando impacto.
Para continuar relevante nos próximos 10 anos, a Raps pretende incluir a questão climática na equação entre democracia e sustentabilidade, fazendo que o clima se torne um assunto central dos agentes políticos brasileiros, e não apenas de nicho ou “da esquerda”. Que deixe de ser visto como um problema futuro e se torne uma questão do presente.
Até porque em um país de democracia jovem como o Brasil, o clima é um elemento desestabilizador, na medida em que aciona vulnerabilidades, as quais impactam nas questões da democracia. O desafio, portanto, é como preparar a atual geração de políticos para ter o clima como prioridade, independentemente da região, da origem e do espectro ideológico.
Advocacy e facilitação
O foco na questão climática é importante também para fortalecer as ações de advocacy e obter resultados efetivos. Isso porque uma pauta muito difusa, que abarque as diversas causas da sustentabilidade, não é eficaz. A Raps ainda considera embrionária sua atuação em advocacy, apesar de já ter obtido resultados concretos – como a ratificação no Senado da Emenda de Kigali, que estabelece a redução da emissão de gases hidrofluorcarbonos que provocam aquecimento global.
Por outro lado, a rede tem papel relevante no fortalecimento de conteúdo da agenda socioambiental para outras redes, as quais fazem o seu próprio advocacy. Existe, portanto, uma interconexão da Rede Raps com outros movimentos por meio de uma inteligência política, oferecendo um alerta e uma análise do que está acontecendo no momento – e isso se encaixa no estágio de performing.
Enquanto algumas redes têm papéis de facilitação mais distribuídos, a Raps conta uma voz mais centralizada, que atua diretamente no advocacy e na tradução das causas da democracia, sustentabilidade e clima para o meio político. Um dos desafios, entretanto, é colocar-se publicamente e vocalizar posições enquanto o processo político amadurece, e muitas vezes não está pronto para ir a público. Isso não quer dizer que não haja um trabalho de fundo, sendo costurado continuamente, ainda que muitas vezes pareça invisível.
Agência de Desenvolvimento Regional Sul da Bahia
A ADR busca contribuir para um novo modelo de desenvolvimento no Sul da Bahia, região com reconhecido capital natural, mas que sofre com as disparidades sociais. Como reorganizar o desenvolvimento, em bases mais sustentáveis e socialmente justas e inclusivas, é o desafio que se apresenta.
Como o próprio nome diz, a Agência de Desenvolvimento Regional Sul da Bahia (ADR) pretende contribuir para retomar o desenvolvimento dessa região do Brasil, que viveu um período de apogeu e declínio econômico. As riquezas do Sul da Bahia, tão genialmente traduzidas na prosa de Jorge Amado, deram lugar a um cenário desafiador desde que diversos fatores internos e externos abalaram a cultura cacaueira, principal motor do crescimento econômico do lugar. Reorganizar o desenvolvimento da região, desta vez em bases mais sustentáveis e socialmente justas e inclusivas, é o desafio que se apresenta.
Esse desafio central se desdobra em estabelecer uma governança plural no território, influenciar políticas públicas e atrair recursos e financiamentos capazes de fomentar atividades que gerem emprego e renda, com combate às desigualdades e, ao mesmo tempo, a garantia de conservação ambiental de uma região referência em biodiversidade e conservação da Mata Atlântica.
A história da ADR começou quando, há cerca de cinco anos, o Arapyaú em parceria com o Sebrae nacional lançou um programa chamado Líder, que reuniu lideranças do Sul da Bahia para pensar um planejamento participativo para a região. Dessa iniciativa nasceu um movimento chamado Sul da Bahia Global, uma governança participativa e plural capaz de discutir e pensar o território e, num segundo momento, influenciar políticas públicas e programas favoráveis ao desenvolvimento local.
O Arapyaú então, com importante presença local, e entendendo que avanços importantes poderiam ser obtidos através da conexão desta governança com uma estrutura executiva formal que, em conjunto, atuaria para atrair recursos para implementar projetos para uma região que, ao contrário da Amazônia, por exemplo, conta com menor presença de atores e instituições. O instituto, deixando seu protagonismo de lado, investiu, então, na formação e no fomento da agência de desenvolvimento regional e na sua consolidação como protagonista do território.
Com isso, o processo de forming foi mais longo se comparado a outras redes. Somente em anos mais recentes, com uma gestão administrativa efetiva, ganhou propulsão, com crescente adesão e reconhecimento de atores. Isso mostra que, geralmente, as redes não prosperam somente com um movimento orgânico, é preciso haver uma condução administrativa firme, a começar da etapa do forming.
Hoje a rede ADR reúne quatro setores da sociedade. São eles o setor privado, a sociedade civil organizada, os governos (municipais e estadual) e a academia (universidades estaduais e federais), trabalhando juntos para criar um novo modelo de desenvolvimento regional baseado em uma efetiva orquestração dos componentes da sustentabilidade (social, econômico e ambiental). Houve adesão de organizações como a empresa Mondelez e o Instituto humanize, que também contribuem com seu financiamento, ao lado de outros atores como o Ministério Público da Bahia e o próprio Arapyaú.
No Sul da Bahia, de 80% a 90% da produção do cacau hoje é feita por pequenos produtores. A situação fundiária que antes era predominantemente concentrada, passou por um movimento de reforma agrária e agora existem muitos assentamentos rurais. Com parques e áreas conservadas, o movimento ambiental também é relativamente forte, o que gera embates com parte da população, que vê na proteção ambiental um entrave à geração de riqueza e prosperidade.
Justamente devido a esse pano de fundo, a ADR busca a linha do desenvolvimento econômico sustentável, vivendo situações de storming que refletem dentro da agência os embates da própria sociedade local. A implantação de um porto, com impactos ambientais negativos, veio acrescentar um forte elemento de storming a esse caldo, pois parte relevante da população apoiou a sua construção, vendo o empreendimento como indutor de crescimento e progresso, mas uma parte do território entendeu que a obra não deveria acontecer nesse ambiente de rico capital natural.
A agência lida constantemente com esses conflitos, uma vez que que congrega atores como a própria concessionária do porto, a empresa Bamin, e ativistas ambientais. Juntos no mesmo espaço, acabaram debatendo temas como desenvolvimento e governança. Ou seja, o porto, que poderia ser um elemento anti-forming da rede, contribuiu para um exercício de storming.
Superada a aceitação da Bamin na rede, as discussões na ADR têm se voltado a propostas sobre projetos concretos e advocacy junto ao governo, para transformação de ações em políticas públicas. Utilizando da legitimidade da organização e da força de sua governança, a ADR conduziu um processo de escuta dos diversos atores do território e chegou a prioridades, sistematizadas no documento “Educação, Cacau e Turismo: Propostas de ação junto ao Governo do Estado”, entregue, à época, aos dois candidatos líderes das pesquisas.
Educação, com caráter transversal, tem especial relevância para o novo modelo de desenvolvimento que se propõe para a região. A agência tem mantido conversas com os governos para avançar nessa frente e resultados já despontam no estágio do performing. Executados na escala piloto menor, projetos de formação de professores e gestores já tiveram um impacto no Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb). Isso porque professores mais bem formados conseguiram ensinar melhor os alunos que, por sua vez, apresentaram melhoras de aprendizagem, comprovadas por medições.
Esse modelo foi levado para outros municípios do entorno, onde empresas que fazem parte da ADR atuam. A frente de educação ainda envolveu outros atores, como o Instituto Natura, o Itaú Social e a Fundação Lemann. Ou seja, iniciativas na área de educação que são nacionais encontraram um ambiente institucional mais organizado que a ADR ajudou a proporcionar, caracterizando uma situação de performing.
Governança
Diante da necessidade de receber recursos, a ADR se institucionalizou cedo, em comparação com outras redes. O estágio do forming deu-se dentro de um modelo de governança praticamente pré-concebido.
A governança é composta de um grupo executivo, do qual participam os financiadores enquanto o Conselho reúne periodicamente representantes dos municípios, dos financiadores e das universidades (reitores) para discutir questões de estratégia.
Quanto à liderança da ADR, optou-se um modelo menos centralizado e mais aberto, com apoio de um Conselho atuante e a participação de uma jovem liderança local, orientada por um mentor, que é presidente da agência e gerente de desenvolvimento regional do Arapyaú.
A ADR é uma combinação interessante de ação local, muito focada em alguns pilares de desenvolvimento, com representação dos principais segmentos socioeconômicos acadêmicos e políticos, que se desenvolveu a partir da incubação persistente de organizações da sociedade filantrópica e que agora ganha autonomia com maior gama de financiadores e uma consistente secretaria executiva.
MapBiomas
O MapBiomas foi idealizado em 2015 com o desafio de mapear as transformações na cobertura e uso da terra do Brasil. É uma iniciativa multi-institucional que envolve uma rede colaborativa formada por universidades, ONGs e empresas de tecnologia. Todos os dados e métodos são disponibilizados de forma pública, aberta e gratuita.
O modelo de governança do MapBiomas assenta-se em um núcleo central formado pelo coordenador/idealizador, um especialista técnico, um líder científico e a rede colaborativa de cocriadores de conteúdo, formada por organizações dedicadas aos biomas brasileiros (Amazônia, Caatinga, Mata Atlântica, Pampa e Pantanal) e diferentes usos da terra (pastagens, agricultura, zonas costeiras e áreas urbanas. Essa rede de cocriação é composta por organizações da sociedade civil, academia e empresas privadas especializadas, entre elas as de maior notório saber nesses campos.
Esses pesquisadores e especialistas em sensoriamento remoto, ciência da computação e dos biomas e dos principais usos da terra do país trabalham em seus escritórios e laboratórios espalhados por várias cidades brasileiras. Todo o trabalho é feito utilizando computação em nuvem por meio da plataforma Google Earth Engine.
Por reunir robustez técnica e científica, incluindo sistema de validação e refinamento de alertas de desmatamento com imagens de alta resolução, a rede conta com um Comitê Independente de Assessoramento Científico, formado por cientistas e acadêmicos renomados no cenário nacional e internacional.
O processo do forming deu-se com ampla convergência técnica pautada por uma causa comum e forte liderança inspiracional, a partir da visão de um empreendedor (Tasso Azevedo). O storming, diferentemente de redes com pautas ativistas ou de advocacy, concentrou-se no design tecnológico, na busca de soluções que permitissem a conexão entre a ampla e heterogênea cobertura vegetal do território nacional. O norming resultante foi o contundente conjunto de mapas, indicadores de desmatamento e sistemas de alerta. O performing, a efetiva entrega e amplo uso das informações por parte da mídia, dos governos, da sociedade civil e, progressivamente, das empresas.
O resultado concreto foi amplamente reconhecido em premiações de destaque internacional, pelo interesse em aportes financeiros de filantropias europeias e americanas e pelo convite para expansão do sistema em outros países. Instituições financeiras passaram a utilizar o MapBiomas em suas análises de risco para concessões de crédito.
A governança formal, talvez por não abrigar grande divergência entre os integrantes da rede, não foi o principal eixo de desenvolvimento da iniciativa. Inicialmente incubado pelo Instituto Arapyaú, apenas em 2021 passou a contar com um Instituto de Apoio ao MapBiomas (IAMap), com administração e operacionalização própria e Secretaria Executiva da rede. O processo de definições estratégicas e de tomada de decisão ocorre fora do Instituto de Apoio, que se atém ao suporte administrativo. Há reuniões rotineiras dos integrantes da rede e as decisões são implementadas sem grande burocracia.
No caso do MapBiomas, um elemento fundamental na governança tem sido a liderança do coordenador-geral. Com perfil empreendedor, longa experiência na gestão de redes e de solução de conflitos, Tasso Azevedo foi essencial para colocar a iniciativa de pé, tendo tido suporte do Instituto Arapyaú como incubador e administrativo e na alavancagem financeira. A excelência da equipe técnica-científica, assim como das organizações integrantes da rede, tem sido fator determinante nos reconhecidos resultados obtidos.
O passo a passo deste trabalho
O trabalho envolvido nesta iniciativa foi dividido em mapeamento dos casos práticos, revisão de literatura, entrevistas com especialistas acadêmicos e com atores com experiência prática em ação em rede, e realização de um workshop com a presença de atores desses variados perfis. A partir disso, foram sistematizadas as contribuições e desenvolvido um modelo para acompanhamento de redes.
Iniciamos este projeto pelo mapeamento de casos práticos de ação em rede e pela realização de entrevistas semiestruturadas para sistematização dos aprendizados destas iniciativas. Ao olhar para os resultados, aprendizados, amadurecimento e pontos de convergência e divergência dos diversos exemplos sistematizados, percebemos a necessidade de aprofundar os entendimentos teóricos e buscar formas de otimizar a ação destes movimentos.
Partindo da discussão do conceito de ação em rede, delimitamos os principais atributos desse arranjo de governança e as tipologias das redes por meio das diferentes formas e estratégias de atuação identificadas. Classificamos, então, as redes em quatro diferentes perfis: redes de representação temática, redes de representação setorial, redes de colaboração territorial e redes de produção de conhecimento.
Esses perfis se somam e se combinam a preferências estratégicas de cada rede e influenciam a definição de suas características, tais como porte e tamanho, finalidade, situação jurídica, neutralidade ou posicionamento político, e realização ou não de atividades de advocacy e lobby.
Com uma base teórica estabelecida, realizamos uma série de entrevistas com especialistas acadêmicos e práticos para validar e complementar os pontos levantados e estruturados até então. Também foi realizado workshop com um grupo diverso de atores para refinar e validar os dados levantados.
Chegamos, então, à discussão e à produção de conhecimento sobre ferramentas e maneiras de monitorar esta forma de ação em arranjos de governança. Para isto, desenvolvemos um modelo de maturidade de redes que permite o acompanhamento dos estágios de consolidação e as características que sinalizam o amadurecimento desses espaços.
[1] A teoria dos wicked problems foi definida inicialmente por Rittel & Webber, 1973. Veja mais em: “Dilemmas in a General Theory of Planning.” Policy Sciences, 1973: 155-169.
[2] Simon, Herbert. “A Behavioral Model of Rational Choice”, in Models of Man, Social and Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting. New York: Wiley: 1957.
[3] THOMSON, A. M.; PERRY, J. L. Collaboration Processes: Inside the Black Box. Public Administration Review, v. 66, n. s1, p. 20–32, 2006.
[4] Sociology and the Public Agenda
[5] Para saber mais: https://www.scielo.br/j/rac/a/L9ZB6rBCFZ5jgqxd3hVWY6L/?lang=pt#
[6] Pierce, Jonathan J., and Christopher M. Weible. 2016. “Advocacy Coalition Framework.” https://www.taylorfrancis.com/chapters/edit/10.4324/9780429494284-5/advocacy-coalition-framework-overview-research-program-hank-jenkins-smith-daniel-nohrstedt-christopher-weible-karin-ingold
[7] https://rswaack.com.br/movimentos-em-redes-e-paisagens/2808/
[8] How do network characteristics influence network managers’ choice of strategies? Erik Hans Klijn, Ingmar van Meerkerk & Jurian Edelenbos
[9] Understanding leadership in a world of shared problems: advancing network governance in large landscape conservation.
[10] THE IMPACT OF NETWORK MANAGEMENT ON OUTCOMES IN GOVERNANCE NETWORKS.
[11] How do network characteristics influence network managers’ choice of strategies?
[12] https://hr.mit.edu/learning-topics/teams/articles/stages-development
[13] Denise A. Bonebright (2010) 40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development, Human Resource Development International, 13:1, 111-120, DOI: 10.1080/13678861003589099
[14] Denise A. Bonebright (2010) 40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development, Human Resource Development International, 13:1, 111-120, DOI: 10.1080/13678861003589099
[15] Turrini, A., Cristofoli, D., Frosini, F., & Nasi, G. (2010). Networking literature about determinants of network effectiveness. Public Administration, 88(2), 528–550.
[16] SILVIA, C. Evaluating Collaboration: The Solution to One Problem Often Causes Another: Evaluating Collaboration: The Solution to One Problem Often Causes Another. Public Administration Review, v. 78, n. 3, p. 472–478, 2018.
[17] PARKER, Rachel. Networked governance or just networks? Local governance of the knowledge economy in Limerick (Ireland) and Karlskrona (Sweden). Political Studies, v. 55, n. 1, p. 113-132, 2007.
[18] (HANNEMAN; RIDDLE, 2005)
[19] (WASSERMAN; FAUST, 1994, p.178)
[20] (Bogenrieder and Nooteboom, 2004, p. 298)
[21] Keast et al., 2005, p. 364
[22] TELES, F. Local governance and inter-municipal cooperation. Houndmills, Basingstoke, Hampshire; New York, NY: Palgrave Macmillan, 2016. (Palgrave pivot).
[23] KLASTER, E.; WILDEROM, C. P. M; MUNTSLAG, D. R. Balancing Relations and Results in Regional Networks of Public-Policy Implementation. Journal of Public Administration Research and Theory, v. 27, n. 4, p. 676–691, 2017.
[24] Keast, R., Mandell, M., Brown, K. and Woolcock, G. (2005) ‘Network Structures: Working Differently and Changing Expectations’, Public Administration Review, 64 (3), 363–71.
[25] Understanding leadership in a world of shared problems: advancing network governance in large landscape conservation.
[26] Scarlett and McKinney 2016.
[27] Understanding leadership in a world of shared problems: advancing network governance in large landscape conservation.
[28] Conheça mais sobre ferramentas de monitoramento, como a Teoria da Mudança e menu de métricas no Guia Metricis.
Agradecimentos: Sérgio Giovanetti Lazzarini, Ana Carolina Pires de Aguiar, Bruno Barros, Fernanda Rennó, Andrelissa Ruiz, Gustavo Bernardino, José Carlos Vaz, Leandro Pongeluppe, Marcelo Marchesini, Monica Sodré, Patricia Mendonça, Pedro Ronca, Ricardo Gomes, Renata Piazzon, Roberto Vilela, Sandro Cabral, Vitor Stella.
* Roberto Silva Waack é presidente do Conselho do Instituto Arapyaú; Thais Ferraz é diretora do Instituto Arapyaú; Vinicius Ahmar é gerente de Estratégia para Desenvolvimento Sustentável do Instituto Arapyaú; Laryssa Kruger é pesquisadora do Núcleo de Cidades e professora da Pós-graduação em Urbanismo Social – Gestão Urbana, Políticas Públicas e Sociedade do Insper
[Foto: Michael Podger/Unsplash]
